创业，说着高尚，干着像狗，过程像电视剧，成功了是个神话，失败了就万劫不复。
说白了，创业，就是选择了一条最艰难最孤独的路，无人能领会到你的辛酸，也不要妄想幸运女神临幸于你，更不要指望有好心人会拉你一把，所有都只能靠自己!创业不容易，2018年，大家该怎么样更好创业?你干什么，我都投资，这是联想集团开创者柳传志和小米开创者雷军对孙陶然的态度。
作为业界著名的连续创业人士，他六度创业成功，从一个巅峰迈向另一个巅峰。
商业以外，他还是畅销书作者，一本《创业36条军规》，火遍创投圈，销售量超越百万册，被誉为中国的创业圣经;最新著作，也是其首部管理巨作《有效管理的5大兵法》一经问世，便取得市场好评。
作为商场摸爬滚打22年的中国创业教父，孙陶然对创业的理解颇为深刻。
创业是跑长跑，比的是耐力、智慧和运势。
一次新的创业也是一次全新的征途，充满未知，充满魔力。
正因这样，他不断创业，不断试错。
然而，创业并非一件简单的事情，成功率很低。
据统计，存活超越3年的公司低于25%，存活到5年的公司就更少了。
2018年的打法如何玩?应该注意什么深坑?相信这是每一个谋求存活与进步的企业都会考虑的问题，更是每个还在创业荆棘路上厮杀的人所纠结的问题。
很多阅读了关于孙陶然的经典书本、演讲、内部讲话后，记者助你梳理出以下8条军规：不少人总是只不过开会，而不看重会议纪要。
事实上会议纪要尤为重要，会议的最高负责人需要亲自修改会议记录，把自己期望形成的会议结论与后续需要展开的行动予以书面明确，形成会议纪要。
不少人忽略了这一点，致使会议的结果没得到明确更没予以落实。
高效会议有三个要诀：
1. 人要少而精会议的议题必须要提前公告，并且提前发出相应的资料，当然会议的参会者必须要少而精，可参加可不参加的人不要让参加。
而且，不少建议不合适在大范围讨论，既不利于保密也不利于表达，至少我假如觉得自己是在对牛弹琴必然会闭嘴的。
2. 会议要有主持进程中主持人要发挥引导、组织、裁判等用途，引导大伙紧紧围绕会议要解决的问题展开讨论并得出结论。
要想会议有成就，会议的主持人需要时刻盯着会议议题，引导每一个人都发表建议，同时提炼总结和引导大伙得出结论3. 领导亲自审定会议纪要一个完美会议的完美结果就是一份完美的会议纪要，会议记录和会议纪要还不完全一样，前者是对会议内容的记录，后者是对会议记录的提炼和总结，讲解的是会议得出的结论及后续行动计划。
请记住：会议的唯一目的是形成会议纪要，会后会议的最高负责人需要第一时间亲自审定会议记录，对会议记录进行修改、总结、提炼、补充，形成会议纪要。
管理者常常抱怨下属实行我们的指令不到位，困惑该怎么样改进。
实行不到位的确是管理上的老大难问题，究其缘由，无外乎两个方面：下属是什么原因与上级是什么原因。
但根据我寄期望于我们的理念，我觉得解决实行力问题第一应从上级身上找问题。
作为上级，至少三个方面会直接影响实行力：
1. 指令是不是足够明确一个明确指令应包含时间、地址、人物、事件，规定什么人负责，干什么事，在哪种时间应达成哪种结果。
前一段我看到一篇非常不错的文章，转发给T300干部群，需要写读后感，我还特意标注截止日期、字数及读后感应包括一个自己工作中的具体事例。
但还有相当一部分人没彻底实行到位。
绝大部分人在交稿时间、字数上都达标，但具体事例不少人没写、少数人列举不贴切、不深入，结合事例多数人谈领会方面不深入。
所以，假如我只不过需要每个人写一篇读后感(指令不到位)，交回来的将会是什么样的五花八门2. 下属能否胜任在我看来把任务交给不胜任的下属，本身就是很大的失职，甚至是渎职，风险很巨大。
3. 指令下达之后的管控拉卡拉实行四步法需要设目的、控进度、抓考评、理规范，控进度要管一层看两层，不但要关注下属的动态，还要认识下属的下属进度，并且要通过周报等方法来确保实行力。
管理是一门实践科学，想到只不过开始，做到才是目的，做到的首要条件是想到，做到的基础是实行力，只有指令明确，才可能实行得力。
管理非常复杂，但只须根据办法论管事，管理就会变得简单。
拉卡拉主张十二条令行为准则，所有职员通用。
包含：指令--确认指令，准时回复，亲撰周报。
行动--维持按时，说到做到，解决问题。
汇报--三条总结，一页报告，统计剖析。
交流--日清邮件，会议记录，写备忘录。
在拉卡拉，所有中层以上干部还需要学会四环办法论，即：先问目的、再做推演(在军事上，所有些指挥室里都有一个沙盘，制定任何计划前都会先推演敌军在哪，我军如何进攻，敌军会怎么样反应，我军怎么样反应等等，做企业也是一样)、准时复盘、亲手打样。
四环办法论是大家让80%的人在80%的时候达到80分的唯一办法。
拉卡拉还有个三有人才观，即：有态度、有能力、有素质。
什么叫有态度?即激情、求实、进取。
衡量的规范是：是不是把公事当成私事来干。
什么叫有能力?衡量的规范有：能否解决问题，过往营业额怎么样，6个月内是不是有闪光点。
假如一个人在6个月内不会显现成就，那样6年也不会显现成就。
什么叫有素质?你能学会拉卡拉办法论、实行四步法和管理三要点，就达到标准。
在长期管理实践中，大家总结出用人三个原则：
1. 精编即动态压缩编制，永远让编制处于不够用的饥渴状况。
两个人做三个人的事儿，拿三个人的钱。
一个公司中，营业额出色的部门绝不会是职员冗余的部门。
对于个人也一样，越忙的人，你越可以增加事情给他，肯定不会叫你失望;越闲的人，你越不敢把事情交给他虽然公司有不少死法，各种死法共性正是职员臃肿和不加班。
前一段，蓝色光标的一个子公司，新任管理者砍掉40%的人，砍掉一些项目，结果公司效益大增。
2. 优待凡大家已用的人，就要让他们的待遇超出行业水平，其实职员辞职带来的损失是很巨大的，只是有的是隐性的，你看不到而已。
3. 二八原则把80%薪资付给20%的人，因80%营业额是由20%的人创造，收入上最禁忌搞大锅饭，由于损害了先进者的积极性。
普京说俄罗斯国土虽大，但没一寸国土是多余的，套用过来就是公司虽实力雄厚，但没一分钱是养闲人的。
管理者需要记住，大锅饭就是照顾后进，若对先进不公就是对全体的不负责任。
工作上所有想捎带手做一下的事儿都不可能做成，道理非常简单，大家认认真真努力去争取的事尚有不少做不成，更何况捎带手去做的呢?管理的核心是追求结果的确定性，可遇不可求、不可复制的办法不是大家应该遵循的管理办法。
天下没不收费的午餐，所有有价值的事，都是需要付出艰辛努力才能达成的。
工作中非常重要的事，就是集中资源专注在主战场，剔除那些可做可不做的事，对于领导者而言，一个硬性原则是：没下决心死磕的事情不做。
在拉卡拉，大家的原则是：事有专岗，岗有专人，人有专才，才有KPI。
一个没KPI考核的职位，做事情不可能有结果。
人最大的问题是贪，什么都想兼顾、什么都不想抛弃是所有管理者的人性，而成功的首要条件是专注，专注的首要条件是做减法。
公司大了，人、财、物、资源都比较充沛，更有条件也更容易无声无息中做加法，这个时候管理者越要时刻提醒自己做减法，舍弃那些对主战场胜负不起决定性用途的事，但凡没下决心死磕的事都不做。
拉卡拉企业文化中有一尤为重要的理念：需要一把手亲临前线指挥，如需要亲手打样、师长要兼任主力团团长等，其核心是需要项目所涉及到的各部门中，级别最高负责人要冲到业务最前线做决策、做指示，包含项目立项、项目决策、首次商业谈判等。
我记得上世纪末以色列出兵黎巴嫩，开战前时任以色列国防部长沙龙甚至亲自潜入黎巴嫩首都贝鲁特侦查。
一把手(不是指整个组织的最高负责人，比如董事长、总裁，而是指具体事情所涉及的每个部门中职务最高的那个人，比如分管副总裁、分公司总经理)需要亲临前线指挥的原因有三个：
1. 有些高度，只有一把手可以站到。
2. 有的事情，只有一把手才了解。
组织中，级别越低越会被KPI所束手束脚;越高级别越大概关注到新的商业机会。
3. 有的资源，只有一把手可以调动。
不少一轮一轮的合作商谈，其实是在错误的方向上就着细节在各自据理力争一把手不亲临前线知道状况和给出方向性指示，任由低层次的人在低层次上去扯皮，就是最大的时间浪费和不负责任。
我给创业人士推荐美剧《国务卿夫人》，这部剧可激起起大伙作为领头羊的使命感，与坦然面对问题、积极去解决问题的豪情和斗志。
大学教授伊丽莎白-麦考德在中情局工作时的老上司道尔顿当选美国总统后邀她担任国务卿，而美国国务卿简直就是一个事儿篓子，剧情中，以色列和伊朗冲突、安哥拉瘟疫、委内瑞拉地震、甚至美国公司要争取尼日利亚合同都需她处置。
而每个危机都涉及多方，每一方利益都不同甚至相互冲突。
但国务卿夫人最后都处置好了，我领会这种工作状况的核心在于三个：
1. 有一个好心态。
把存在问题当作正常状态，把解决问题当作自己存在的意义，以把5%的期望变成100%的现实之心去解决问题，且享受过程。
2. 学会解决问题的办法，分阶段解决。
先解决有没的问题，再解决怎么样的问题，最后解决贵不贵的问题。
3. 所有问题的解决都是一个妥协的结果。
你先解决了其他人的问题，其他人才能助你解决你的问题，大国之间这样、小国之间这样、人和人之间也是这样。
这部剧中，你可以看到，每个一致的达成都是找到了他们想要的东西并给予，才换得他们的让步。
第八枪：瞄准企业策略理念《孙子兵法》最珍贵的四条策略原则《孙子兵法》不是一本讲战术的书，而是讲策略的，且我觉得它是古往今来对策略讲的最深刻的一本书，重读《孙子兵法》我感受最深的理念是四点：
1. 策略最高境界是等待敌之可胜，然后一战而胜。
善战者，先使己之不可胜，而待敌之可胜，不可胜在己，可胜在敌。
怎么样才能使己之不可胜呢?无外乎抓住需要做好商品，经营好我们的市场，等待市场转折点或等待对手犯了错误给大家导致市场机会。
何时才是敌之可胜呢?对手策略出现失误、商品失误或内部出现管理动荡等等到一定量，都是敌之可胜之机。
2. 何时出战?肯定是胜而战之，不要战而胜之。
不要在自己没办法获胜的市场参与角逐，要选择自己有获胜把握至少是有获胜机会的市场参与角逐。
3. 敌进我退，敌退我进;打得赢就打，打不赢就跑。
即使大家对一个商品再看好再倚重，如一旦验证这个商品不是大众、刚需，就要果断舍弃不要保持。
4. 狭路相逢勇者胜。
有时候大家的勇气会让大家多坚持五分钟，而这五分钟总是是哪个多坚持了他们就舍弃了。
